Artículo

Difusión organizacional: qué nos dice la India sobre cómo triunfa la ultraderecha

Organizational diffusion: What India tells us about how the far right wins

Felix Pal¹

https://orcid.org/0000-0002-8750-0512

¹University of Western Australia, Perth, Australia

Autor corresponsal:[email protected]

Para citar este artículo:

Pal, Felix. 2025. “Difusión organizacional: qué nos dice la India sobre cómo triunfa la ultraderecha”. Elecciones (enero-junio), 24(29): 15-40. DOI: 10.53557/Elecciones.2025.v24n29.02

Resumen

Este artículo presenta una nueva explicación de la normalización de la ultraderecha: la difusión organizacional, al presentar un conjunto de datos pionero en el mundo de 2831 organizaciones que constituyen la red interorganizacional de ultraderecha más grande de la historia. Por primera vez, se proporciona evidencia empírica sobre las características de la gran red de la ultraderecha india y se describe cómo es realmente, hasta qué punto se ha extendido y qué explica su éxito. Esta explicación desentierra una estrategia de ultraderecha basada en la expansión encubierta dentro de la sociedad civil, que ha eludido en gran medida el estudio actual centrado en los partidos sobre la movilización electoral global de ultraderecha. Al identificar esta estrategia de difusión organizacional, este artículo sostiene que produce tres efectos que generan movilizaciones amplias, flexibles y duraderas: representación segmentada, control de la reputación y acomodo del liderazgo. La difusión organizacional, presente en movilizaciones de ultraderecha tan diversas como Ma Ba Tha, Nippon Kaigi y el Ejército tailandés, constituye una importante herramienta de movilización de ultraderecha que exhorta a los académicos a reenfocarse en la expansión encubierta de la sociedad civil como un mecanismo clave de normalización de la ultraderecha.

Palabras claves: Ultraderecha, redes, sociedad civil, India, normalización, Sangh, RSS (Rashtriya Swayamsevak Sangh)

1. Introducción ¹

En un intento por explicar las distintas medidas de éxito de la ultraderecha, tradicionalmente centrada en los resultados electorales, la producción académica propone una diversidad caleidoscópica de razones por las que la ultra-derecha gana, cuando lo hace. Sin embargo, un número creciente de estudios rechaza el enfoque electoral y favorece el análisis de la normalización de organizaciones, redes e ideas de ultraderecha como principal medida del éxito. Con el argumento de que dicho éxito electoral se basa en su normalización (Miller-Idris 2020), que la derrota en las urnas no significa el fin de su movilización (Mudde 2019) y que el éxito electoral no es el objetivo principal de toda movilización ultraderechista (Anderson y Jaffrelot 2018), cada vez más investigaciones abogan por centrar la normalización como medida clave del éxito de la ultraderecha (Wodak 2020; 2022).

El éxito de la ultraderecha —en el sentido de la normalización de sus rei- vindicaciones— se explica tradicionalmente a partir de factores exógenos. La literatura explica cuatro puntos principales: el colapso de los sistemas políticos dominantes (Prowe 2004); la reacción cultural contra las ambi- valencias de la globalización y la liberalización (Norris e Inglehart 2019); las crisis internacionales, como los grandes movimientos de refugia- dos, que presentan oportunidades discursivas para los actores de ultrade- recha (Koopmans et al. 2005); y la persistencia de la intolerancia sistémica (Mondon 2023). Como alternativa, se ha señalado el rol de los actores exter- nos —medios de comunicación, élites o partidos tradicionales— que, al hacer concesiones a la ultraderecha para seguir siendo competitivos, se convierten en variables explicativas de su éxito.²

Sin embargo, priorizar las explicaciones exógenas sugiere que la característica más significativa de la actividad de ultraderecha radica en sus ideas —respecto a las que las sociedades pueden mostrarse más o menos receptivas— y mate- rializa su funcionamiento interno como incognoscible o irrelevante (Ellinas 2020). Las razones del fracaso de la ultraderecha, en particular el electoral, se describen a menudo como endógenas (por ejemplo, Art 2011); no obstante, parto de que estas explicaciones endógenas también son fundamentales para entender su éxito (Ellinas 2020).

En este artículo se presenta una base de datos pionera en el mundo sobre 2831 organizaciones integrantes de la red de ultraderecha más grande del mundo. A partir de esta información, propongo una explicación para el éxito de la ultraderecha: una estrategia que llamo difusión organizacional. Defino este concepto como la creación estratégica de un gran número de organizaciones proxy de la sociedad civil, que permite a los liderazgos de la red central organizar de manera encubierta divisiones sofisticadas del trabajo. Estas divisiones, elaboradas pero encubiertas, aseguran la presencia simultánea de la ultraderecha en muchos sectores, alcanzan audiencias más diversas, generan oportunidades para expandir el electorado y crean la falsa imagen pública de organizaciones aparentemente independientes que buscan orgánicamente los mismos objetivos en coalición. Esta percepción de estar frente a una coalición amplia y orgánica facilita las reivindicaciones de un mandato popular que resultan fundamentales para los procesos de normalización. Al proponer esta explicación, examino el caso de la ultraderecha en India, tal vez la movilización de este tipo más exitosa a nivel mundial. Al hablar de la ultraderecha india, me refiero a la red de organizaciones conocidas colectivamente como la Sangh. Estas surgen de la Rashtriya Swayamsevak Sangh (Asociación Nacional de Voluntarios, RSS) y son responsables ante ella (Pal, 2023).

El núcleo de esta red se considera, sin lugar a dudas, un movimiento clave de la ultraderecha global que opera en torno a tendencias nativistas y autoritarias cen- trales propias del nacionalismo hindú, a menudo violento (Chatterji et al. 2019; Goyal 2000; Jaffrelot 2021; Kanungo 2002; Noorani 2019). La Sangh demuestra altos niveles de éxito de ultraderecha en una variedad de mediciones. En términos organizativos, ha demostrado ser excepcionalmente duradera y resistente al cisma, lo que le ha permitido extenderse a una diversi- dad de sectores sin precedentes. Esta red centenaria incluye el sindicato de tra- bajadores más grande del mundo, un gremio de estudiantes y el partido político más grande —y uno de los más ricos— del mundo: el Partido Bharatiya Janata (Partido del Pueblo Indio, BJP). En términos de éxito electoral —un síntoma clave de la normalización—, esta red ha ganado elecciones desde la década de 1990, ha generado 49 gobiernos estatales y ha gobernado decisivamente a nivel federal desde 2014 sobre aproximadamente el 18 % de la población mundial. Sin embargo, es en el vocabulario de la normalización en el que la Sangh alcanza quizá sus mayores éxitos. Su vasto aparato de prestación de servicios, sus cam- pañas de proselitismo ideológico y sus modelos de financiación internacional y corporativa le han ganado una legitimidad generalizada tanto a nivel nacio- nal como en el extranjero (Jaffrelot 2021). Si el éxito de la ultraderecha se mide a través de la normalización, la Sangh ha tenido un éxito inequívoco en la medida en que la política de ultraderecha en la India ya no es contenciosa, sino que ahora es el lenguaje de la gobernanza, la sociedad civil y el Poder Judicial (Chatterji et al. 2019; Jaffrelot 2021). Si bien existe una resistencia significativa que frena esta normalización (Bhatia y Gajjala 2020), existen pocas alternativas nacionales en el plano electoral: los partidos de oposición imitan estratégicamente los vocabularios nacionalistas hindúes, el disenso es reprimido con violencia y las premisas ideológicas de la ultraderecha india se han difundido mucho más allá de la Sangh, moldeando la esfera pública más amplia (Chatterji et al. 2019; Hansen y Roy 2022; Jaffrelot 2021). Un logro tan duradero —anterior incluso a la victoria electoral del BJP en 2014— en la mayor democracia del mundo marca a la Sangh como un caso crítico de éxito que debe explicarse en el estudio de la ultraderecha global.

En este artículo, sostengo que una estrategia de ultraderecha de difusión organizacional en red produce tres efectos políticos que permiten que las redes de ultraderecha sean más expansivas, flexibles y duraderas. A su vez, estos efectos producen normalización al llegar a audiencias más amplias, reclu- tar apoyos no tradicionales y asegurar una presencia sostenida en la esfera pública. El primer efecto que describo es —tomando prestada la termino- logía de Juan Pablo Luna— el de la representación segmentada (Luna 2014). Al producir un gran número de organizaciones proxy en diversos sectores (la mayoría de la sociedad civil), las redes de ultraderecha pueden (i) atraer simul- táneamente a múltiples audiencias; (ii) decir todas las cosas, en todo momento, a todas las personas; y (iii) expandir enormemente su electorado y bases de recursos a audiencias que de otro modo serían mutuamente excluyentes.

El segundo efecto es el de control de la reputación. A través de lo que des- cribo como un mecanismo de tablero de control, la producción de redes interorganizacionales difusas permite la poca claridad y una revelación episódica de los vínculos, lo que posibilita a los actores de ultraderecha distanciarse estratégicamente de la violencia y de actividades ilícitas en sus redes, al tiempo que asumen colectivamente la responsabilidad de legitimar actividades como la caridad o la prestación de servicios. El tercer efecto es el de una acomodación del liderazgo, en el que la creación de un gran número de organizaciones dentro de una red facilita la difusión de posiciones de liderazgo que las y los ejecutivos pueden ofrecer a rivales internos para apaciguar posibles disputas por el liderazgo.

Este artículo ofrece tres contribuciones principales: (i) la presentación de una base de datos pionera en el mundo sobre las organizaciones que constituyen la red de ultraderecha más grande de la historia; (ii) una explicación del caso más grande y crítico de éxito global de la ultraderecha; y (iii) la propuesta teórica de la difusión organizacional como una explicación endógena del éxito de las redes de ultraderecha. Es ampliamente conocido que la Sangh tiene una vasta red de apéndices organizacionales (Noorani 2019). También sabemos que esta red se ha extendido mucho más allá de una familia interorganizacio- nal central limitada, y que esta expansión organizacional ha sido fundamental para normalizar la Sangh (Iwanek 2022; Thachil 2014). Sin embargo, no sabemos cómo, por qué o en qué medida se ha extendido esta red, una pre- gunta crítica dado que esta expansión ha estado fuertemente asociada con la normalización de la Sangh (Chatterji et al. 2019). Al utilizar esta base de datos que mapea, por primera vez, grandes partes de la red interorganizacio- nal de la movilización de ultraderecha más grande de la historia, este artículo intenta responder estas preguntas.

La sociedad civil no ha sido un foco importante de investigación en los estu- dios sobre redes de ultraderecha (Mudde 2005); más bien, ha funcionado sobre todo como una variable para explicar el éxito de los partidos políticos populistas de derecha radical de Europa occidental (o más recientemente del Sur Global) (p. ej., ART 2011; Molnár 2015; Pinheiro-Machado y Vargas-Maia 2023). Algunos estudios que analizan los partidos de movimiento buscan incorporar la movilización no electoral en el estudio del éxito de la ultradere- cha (p. ej., Ekiert et al. 2020; Greskovits 2020; Minkenburg 2019; Pirro y Roná 2019). Estos análisis aún ponen a los partidos como centra- les en la movilización de ultraderecha, probablemente pasando por alto aque- llos elementos de la organización de la sociedad civil que solo se vinculan de manera indirecta con la contienda electoral.

Comienzo este artículo con un resumen de mi concepto de difusión organizacional, para luego explicar en qué se diferencia de otros patrones de expansión de la ultraderecha, antes de abordar cuestiones teóricas y metodológicas clave para estudiar las redes interorganizacionales de la ultraderecha. Después de esta revisión teórica, detallo la metodología que utilicé para rastrear la difusión organizacional en la Sangh y sugiero ciertas diferencias clave con los métodos tradicionales de mapeo de redes. Luego, ofrezco un análisis estadístico descriptivo de la red de la Sangh, que demuestra que sigue una estrategia de difusión organizacional. Finalmente, describo los tres efectos de esta estrategia que permiten la normalización de la Sangh, es decir, el éxito.

2. Difusión organizacional

La difusión organizacional consiste en la creación intencional de un gran número de organizaciones proxy a través de las cuales un ejecutivo de red central, que ejerce su autoridad de manera clandestina, puede producir divisiones sofisticadas del trabajo. Las redes creadas mediante este tipo de difusión son redes encubiertas; sin embargo, se diferencian de las típicas en que lo que se oculta son, sobre todo, los vínculos entre las organizaciones, más que las organizaciones mismas. Para movimientos orgánicos y con aspiraciones hegemónicas como la Sangh,³ la aparición de múltiples organizaciones supuesta- mente independientes que persiguen los mismos objetivos ideológicos genera un efecto informativo que otorga credibilidad a la imagen de un resurgimiento nacional del consenso ideológico.

La difusión organizacional no es simplemente una expansión de la red. Se diferencia de los patrones comunes de expansión en que sus redes se expanden mediante nodos que forman sus propias organizaciones subsidiarias, no mediante la construcción de coaliciones con organizaciones existentes.⁴ Dentro de las redes organizacionalmente difusas, se alienta a las organizaciones fundadas a crear, a su vez, sus propias organizaciones subsidiarias, de modo que la red se convierta en una estructura expansionista autosostenida con efecto de bola de nieve, en la que los vínculos de las organizaciones periféricas con el centro están mediados por nodos puente (organizaciones que conectan distintos grupos, que de otro modo, no estarían bien conectados). Esta mediación ofrece las oportunidades estratégicas más significativas para estas redes, que analizaré en detalle a continuación.

Que esta expansión sea estratégica, meditada e intencional puede apreciarse en gran parte de la literatura producida por la Sangh. En un manual de Ekal Vidyalaya,⁵ el autor escribe que:

El objetivo de la Sangh es expandirse hasta abarcar a cada individuo y a todas las instituciones sociales tradicionales, como la familia, la casta, la profesión, y las ins- tituciones educativas y religiosas, de modo que queden finalmente absorbidos por este sistema. Su propósito es lograr una sociedad hindú organizada, en la que todos sus integrantes e instituciones funcionen en armonía y coordinación, al igual que los órganos del cuerpo (Gopalakrishnan 2018, 22, [traducción propia]). ⁶

La difusión organizacional se aleja aún más de la simple expansión de la red, en el sentido en que el tipo de expansión que facilita produce características estructurales que, por sí mismas, resultan valiosas para una red, más allá del simple incremento de miembros. Así, por ejemplo, el hecho de que muchas organizaciones nacionalistas hindúes cometan actos de violencia es menos notable que el hecho de que la mayoría mantenga una relación organizacional mediada con la RSS. Esta última podría, como organización violenta de masas con una brigada supuestamente devota, cometer actos de violencia por cuenta propia; sin embargo, el hecho de que la Sangh central tercerice esa violencia a organizaciones periféricas sugiere que, para la RSS, existe un valor estratégico en que otros la ejerzan. Lo que cobra importancia aquí es la distancia y la mediación de los vínculos con los actores violentos que permite la difusión organizacional.

Esta estrategia solo es viable cuando el centro de gravedad de su red se encuentra en la sociedad civil. No es posible crear una vasta red de partidos políticos nominalmente separados que, no obstante, rindan cuentas ante el gobierno central. Tampoco lo es crear milicias violentas a la escala necesaria para lograr los beneficios de la difusión organizacional. Podemos esperar, entonces, encontrar redes organizacionalmente difusas en lugares donde la ultraderecha no puede —o no necesita— competir principalmente en las elecciones u organizarse de manera paramilitar.

En este artículo sostengo que la difusión organizacional ha sido clave para el éxito de la Sangh como red. No obstante, esto no quiere decir que sea un factor explicativo en cada movilización de ultraderecha. Aun así la difusión organizacional representa un conjunto de procesos que en su mayoría no se han abordado en la literatura sobre la expansión de redes de ultraderecha global. Esta omisión resulta curiosa si se considera que dichos procesos explican ampliamente el éxito de la red de ultraderecha más grande, rica y exitosa del mundo.

Existen numerosos estudios que analizan la importancia de la sociedad civil—en concreto, de las organizaciones dedicadas a la prestación de servicios— en la consolidación de movimientos terroristas e islamistas.⁷ Sin embargo, en este artículo amplío este conocimiento al aplicarlo al estudio de la ultraderecha. Con notables excepciones (p. ej., Riley, 2010), este enfoque, desarrollado en los estudios sobre los movimientos sociales y seguridad, no se ha traducido de manera efectiva en una agenda de investigación que examine el papel de las redes ampliadas de la sociedad civil de ultraderecha. Esta omisión resulta crítica si consideramos que la prestación de servicios es una herramienta clave para cosechar apoyo (p. ej., Thachil 2014). No obstante, como demostraré, menos de la mitad de la red de la Sangh se dedica a la provisión de servicios. ¿Qué hace el resto de la sociedad civil de la Sangh? La noción de difusión organizacional permite ampliar el conocimiento existente sobre redes de la sociedad civil al reenfocarse en los efectos de estas redes.

En líneas generales, los estudios sugieren que las redes de la sociedad civil dedicadas a la prestación de servicios en movilizaciones políticas ganan apoyo al ofrecer aquello que otros no proveen, como “bienes asociativos” a un grupo selecto para consolidar el apoyo sectario, o buscan socavar la legitimidad del gobierno (Asal et al. 2020). En este artículo amplío esta idea al sostener que no es solo la prestación de servicios, sino la estructura de la red en la que esta se produce, lo que determina sus beneficios para una movilización política. Por ejemplo, no es la prestación de servicios por parte de una organización de la Sangh lo que genera directamente los efectos deseados (p. ej., votos para el BJP), sino el hecho de que dicha organización existe en una relación mediada dentro de la red Sangh, que condiciona cómo la gratitud por los servicios puede transformarse en capital reputacional para el BJP.

Esto es relevante porque las explicaciones sobre el éxito de la Sangh giran casi por completo en torno al BJP. Estas interpretaciones priorizan un modelo de proceso político de colapso de la hegemonía del partido del Congreso (Berenschot 2011), la legitimación del trabajo de resistencia de la Sangh durante la Emergencia (Bhatt 2004) y la proliferación de peque- ños proveedores de servicios de la Sangh que hacían proselitismo a su favor (Chidambaram 2012; Thachil 2014). Sin embargo, estas explicaciones no logran dar cuenta de cómo la Sangh logró aprovechar estas oportunidades a medida que surgían. Por ello, recurrimos a explicaciones endógenas que, si bien son relevantes, se incluyen de manera útil en la difusión organizacional, ya que esta, en muchos sentidos, hace posibles dichas estrategias.⁸

La Sangh puede revelarnos algo sobre la ultraderecha, pero ¿qué tiene de derechista la difusión organizacional? Muchas de las lógicas visibles en esta estrategia también se observan en la izquierda. Por ejemplo, el Partido de los Trabajadores en Brasil —como muchos movimientos obreros en Europa— surgió de estrategias de expansión intencional de la red de la sociedad civil (Hochstetler 2008; Dagnino y Teixeira 2014). La expansión de la red dirigida por una autoridad centralizada fuerte es análoga a la proliferación de la pseudosociedad civil fundada por el Estado en la Unión Soviética. No sugiero que los mecanismos de expansión propios de redes organizacionalmente difusas en la ultraderecha sean invisibles en otros lugares. Tampoco propongo que todas las movilizaciones de ultraderecha utilicen la difusión organizacional. Mi argumento es más sólido: la difusión organizacional es una de las explica- ciones para el caso global más significativo del éxito de la ultraderecha.

Sin embargo, algunas particularidades de la difusión organizacional que, en mi opinión, hacen que sea más probable que aparezca en movimientos de derecha. Aún más importante es el hecho de que la difusión organizacional se basa en un compromiso ideológico con el organicismo, una idea fundamental- mente de derecha (Camus y Lebourg 2017). El organicismo considera a la sociedad como un organismo natural, integral y sistémico. Lo que lo vincula con la derecha es la medida en que esta afirmación requiere la creencia en un pueblo natural para una sociedad y un pueblo antinatural para una sociedad. Esto produce un conjunto de jerarquías fundamentales para el núcleo del pen- samiento de derecha (Bobbio 1996). La presencia de personas ‘antinaturales’ o extranjeras en este organismo representa un problema existencial de salud y bienestar social que requiere tratamiento. Este puede ser la pacificación, la sub- ordinación o la expulsión. El tratamiento también implica una serie de elemen- tos: (i) una organización social sustantiva, que a su vez requiere un ejecutivo claramente autoritario; (ii) la voluntad para usar la violencia; y (iii) la aparien- cia de que sea la voluntad del pueblo, para que la imagen de la sociedad natural, integral y autoorganizada siga siendo coherente internamente. La estrategia de difusión organizacional es una respuesta directa a estos requerimientos.

En primer lugar, la difusión organizacional es una estrategia de expansión dirigida y controlada, en que las y los integrantes tienen la autoridad de fundar sus propias organizaciones y, al mismo tiempo, siguen siendo responsables ante un ejecutivo central fuerte. Este ejecutivo autoritario representa un factor diferenciador clave que vincula la difusión organizacional con la derecha. Si bien las movilizaciones de izquierda podrían contar con estrategias similares de expansión en la sociedad civil, sus ejecutivos centrales suelen orientarse más hacia el acorralamiento. En parte, esto se debe a que los movimientos de izquierda se caracterizan por un imperativo, al menos teórico, de construir alianzas sociales amplias, lo que significa que los movimientos de izquierda tienden, también en teoría, a intentar atraer socios de coalición para fortalecer su movilización. Esta es una cuestión fundamentalmente distinta de la difusión organizacional que da origen a su propia sociedad civil y la reproduce de manera continua.

En segundo lugar, las movilizaciones de ultraderecha tienen más probabilidades que las de izquierda de ocultar los vínculos dentro de una red. Una de las principales razones detrás de esto es que la ultraderecha tiene más probabilidades de utilizar estrategias de deslegitimación pública —como la violencia— para lograr sus objetivos. En el centro de nuestras definiciones de ultraderecha está la voluntad autoritaria de recurrir a la violencia como medio para imponer límites entre supuestas personas nativas y extranjeras (Carter, 2018). Sin embargo, incluso para la ultraderecha, la violencia extrema corre el riesgo de deslegitimación. Esto plantea un problema para un sector que considera la violencia una estrategia clave en la construcción del mundo, pero conlleva importantes riesgos reputacionales. La solución consiste en contar con redes en las que se oculten los vínculos con los actores violentos mientras que las organizaciones vinculadas permanecen visibles. Además, para los organicistas, las sociedades se autoorganizan de manera natural, pero, paradójicamente, deben estar intensamente organizadas por actores de ultraderecha, lo que requiere la imagen de movilizaciones orgánicas y espontáneas, al mismo tiempo que se garantiza una disciplina regimentada. Una forma de lograrlo es crear redes en las que los nodos sean visibles, pero los vínculos estén ocultos. Esto permite, por ejemplo, que una movilización coordinada y coreografiada de decenas de organizaciones diferentes dentro de una misma red parezca una auténtica erupción de la voluntad popular.

Las redes de izquierda tienen menos probabilidades de ocultar sus vínculos porque rara vez recurren públicamente a una violencia excluyente y deslegitimadora que requiera ocultamiento. Asimismo, las reivindicaciones de izquierda no se basan en una sociedad orgánica imaginada, sino que hacen hincapié en la construcción de coaliciones y la organización social. En este con- texto, los movimientos de izquierda pueden, en realidad, obtener sustento de la visibilidad de los vínculos entre los integrantes de la red. Por supuesto, esta no es una regla universal y existen excepciones, particularmente en los Esta- dos autoritarios de izquierda que buscan ofuscar la participación estatal en la coreografía de una sociedad civil que los apoya (Ekiert et al,. 2020).

De hecho, estos Estados ofrecen quizá las comparaciones más sólidas con la difusión organizacional. Los ejemplos de redes de la sociedad civil producidas por Estados autoritarios difieren ligeramente, en el sentido de que la sociedad civil dirigida por el Estado en estos contextos se utiliza en gran medida como una forma de gestionar y supervisar la sociedad, en lugar de crearla según la propuesta de los organicistas.9 En las estrategias de difusión organizacional, la creación de organizaciones de la sociedad civil está diseñada para producir una sociedad ideal, al modificar las condiciones y supuestos fundamentales de la organización social. Para los organicistas de derecha, el objetivo final no es la captura del Estado, sino más bien la transformación social orgánica. Sin duda, ejercer el control del Estado es una herramienta útil para perseguir esta agenda, pero sigue siendo solo un instrumento útil. Esto contrasta directamente con las estrategias de expansión de la sociedad civil de izquierda del mismo tipo, visibles en los Estados comunistas que tienen en su núcleo la idea del Estado como la manifestación de la voluntad del pueblo.

Lo que esta discusión deja en claro es que la ideología no es indispensable. De hecho, el compromiso con el organicismo constituye la diferencia más significativa entre la difusión organizacional como estrategia de derecha y las estrategias comparables de expansión de la sociedad civil de la izquierda. No obstante, al reconocer esto, debemos caminar por una cuerda floja y muy fina, pues la información proveniente del compromiso ideológico es limitada. Este proyecto se aleja de otros análisis sobre la ultraderecha al restar importancia a una rúbrica ideológica para trazar un mapa de redes de ultraderecha, que solo logra captar una brigada comprometida, lo que da la falsa impresión de que dicha brigada representa el alcance total de la organización de redes de ultra- derecha. A continuación, explico en detalle cómo se manifiesta realmente esta distinción entre un conjunto profesionalizado e ideológico de profesionales de la Sangh (pracharaks) y miembros comunes de la organización.

Si bien la ideología puede ser útil para comprender los compromisos de los actores centrales de la ultraderecha y los principios de gobernanza de la red, dice relativamente poco sobre su significado en las periferias o en las actividades granulares diseñadas para atraer miembros sin compromisos ideológicos, convertirlos y reforzar sus filas. Debemos diferenciar entre la ideología como una herramienta para entender los patrones de organización de la red y la ideología como una forma de entender su tamaño, fuerza y comportamiento. La ideología puede brindar pistas sobre los patrones que cabe esperar en la expansión de la red, pero no permite determinar hasta dónde se expande. Al comprender las redes de ultraderecha, la ideología nos marca la X, pero no nos indica hasta dónde debemos cavar.

Como ocurre con la mayoría de las fuerzas políticas, las organizaciones de ultraderecha se movilizan a través de redes ideológicamente ambivalentes (p. ej., Blee 2007; Menon 2010; Miller-Idriss y Graefe-Geusch 2021), en las que un gran número de personas mantendrá compromisos ideológicos diferentes, vernacularizados y de fuerza variable. Esto, a su vez, significa que los vínculos ideológicos fuertes suelen estar ausentes o ser débiles. Si bien esta ambivalencia es bastante conocida, este reconocimiento no ha producido el siguiente paso lógico, lo que complica la centralidad de la ideología en nuestra comprensión de las redes de ultraderecha. Si el compromiso ideológico es des- igual, reversible y en ocasiones invisible, estas redes se comprenden mejor como unidas mediante vínculos operativos materiales. En estos vínculos concentro mi atención. Para entender cómo triunfa la ultraderecha, debemos analizar en profundidad sus manifestaciones materiales junto con sus manifestaciones ideológicas, porque el compromiso ideológico de la ultraderecha requiere vas- tos aparatos organizativos no comprometidos para alcanzar el éxito político.

Dentro las redes organizacionalmente difusas, las y los analistas proba- blemente observen un compromiso ideológico en el núcleo de la red; sin embargo, en sus periferias, a medida que aumenta la distancia respecto del centro —y mediada por nodos puente y lazos débiles—, es probable que este compromiso se debilite de una manera no vinculada a la inserción material. Si bien esta idea se aplica a cualquier red con un centro polar, es importante replantearla en el estudio de la ultraderecha, en la que, a pesar del conocimiento común sobre la ambivalencia ideológica, el compromiso ideológico todavía se usa ampliamente como la medida clave para definirla, en lugar de la inserción en la red. Por ejemplo, sabemos que el compromiso con la supremacía hindú de ultraderecha de Hindutva no se mantiene de manera consistente en toda la Sangh (Menon 2010; Pal y Chaudhary 2023),¹⁰ y también que muchas de las pequeñas organizaciones de prestación de servicios con débil compro- miso con Hindutva son fundamentales para el éxito material de la ultradere- cha hindú (Thachil 2014). Sin embargo, ambos datos no se han traducido en una agenda sistemática de investigación materialista que trace un mapa de estas redes de apoyo organizacional no comprometidas, responsables del éxito de la ultraderecha. Todo análisis de redes debe abordar problemas de delimitación (Diviák 2022), pero en el caso de la Sangh, propongo que los límites de la red se tracen en torno a los vínculos materiales, en lugar de a la cohesión ideológica.

3. Éxito, normalización y redes

En este artículo, hago hincapié en el nativismo, el autoritarismo y el senti- miento antidemocrático como tres características fundamentales que definen una idea, a una persona, organización o movimiento como de ultraderecha (Carter 2018).¹¹ Estas características se superponen ampliamente con la mayoría de las definiciones alternativas de ultraderecha, lo que sugiere que, a pesar de los debates iterativos sobre su definición, existe un alto grado de con- senso entre las y los académicos especializados en el tema sobre qué es la ultra- derecha (Carter 2018). La Sangh es indiscutiblemente nativista, autoritaria y antidemocrática y, por lo tanto, se incluye en esta categoría (Goyal 2000; Kanungo 2002; Jaffrelot 2021).

Siguiendo a Ruth Wodak en el estudio de la ultraderecha, entiendo la normalización como un desplazamiento de los límites discursivos públicos entre lo que se puede decir y lo que no (Wodak 2020; 2022), en el que lo antes indecible se convierte en algo representativo de un nuevo orden aspiracional (Krzyżanowski 2020a). La normalización no se refiere simplemente a un cambio en lo que es aceptable, sino que apunta a la legibilidad discursiva gradual de nuevas reivindicaciones de legitimación del orden social. Ya sea mediante cambios discursivos o integración,¹² la normalización de la ultra- derecha es un proceso en el que opiniones, estrategias y organizaciones antes vilipendiadas se convierten en partes legítimas de la vida pública por medio de procesos de recontextualización y resemiotización (Rheindorf y Wodak 2019). En esencia, la normalización alude a un proceso por el que lo ilegítimo adquiere legitimidad (Ekström et al. 2020). No obstante, siguiendo la distinción de Wodak (2020), reconozco las diferencias entre el proceso que se presenta como una imposición estatal repentina y el que se manifiesta como un avance hegemónico gradual. Este último es el que abordo en este artículo.

La normalización es un proceso específico dentro de dinámicas hegemó- nicas más amplias. En un sentido gramsciano, la hegemonía se refiere tanto al objetivo final de la dominación consensual —al convertir ciertas formas de dominación de clase en sentido común— como a constituir un desafío a esta dominación con reclamos de un nuevo sentido común (Femia 1981). El avance normalizador de la Sangh a través de las “trincheras” de la sociedad civil se asemeja a estas estrategias de construcción de hegemonía (Gramsci 1971). La normalización representa una etapa mecanicista en esta construcción hege- mónica desde la sociedad civil: una etapa en la que la reivindicación de una nueva visión de la sociedad deja de ser indecible y se vuelve decible (Wodak 2020). La construcción de hegemonía precede y perdura más allá de los proce- sos de normalización, que constituyen un proceso mecanicista más específico.

Utilizo la normalización como el indicador clave del éxito de la ultrade- recha por dos razones. En primer lugar, porque para muchas movilizaciones de ultraderecha, la normalización es un precursor clave para la adquisición de recursos públicos. Los recursos más destacados son los votos que buscan los partidos políticos de ultraderecha, que ganan porque las y los votantes protes- tan contra otros partidos (Cohen 2019), porque captan mejor la xenofobia y el racismo latentes (Mondon 2023), o porque la reacción cultural contra los efectos percibidos de la globalización neoliberal (inmigración y multicultu- ralismo) conduce al mismo resultado (Halikiopoulou y Vlandas 2020; Norris y Inglehart 2019). Las explicaciones basadas en factores endógenos tienden a centrarse en el posicionamiento estratégico del partido o en el papel del liderazgo carismático (Van Der Brug y Mughan 2007). Estas explicaciones resultan importantes, pero no pueden anteceder a ciertas for- mas de normalización. No se puede votar por un partido de ultraderecha si aún no existe esa posibilidad en el imaginario. Entonces, las explicaciones sobre la normalización deben preceder a otras interpretaciones del éxito de la ultraderecha.

En segundo lugar, para muchos actores de ultraderecha el objetivo estratégico final es la normalización, no el éxito electoral. En lugar de limitarse a ganar elecciones, grupos como el Rashtriya Swayamsevak Sangh en la India o el Groupement de Recherche et d’Études pour la Civilisation Européenne en Francia buscan reformar las sociedades en las que operan. ¹³ Estas organizaciones trascienden la distinción tradicional entre radicalidad y ultraderecha y, si bien pueden operar a través de partidos políticos o en colaboración con ellos, no consideran que estos partidos sean la condición sine qua non de su éxito. Al centrarnos en exceso en estrategias para las que la normalización funciona como herramienta (como las elecciones), ignoramos a los actores de ultraderecha cuyo objetivo es la transformación organicista de la sociedad.

Es poco frecuente que las redes de ultraderecha sirvan como explicación de la normalización, ¹⁴ lo que representa un reto porque la materialidad de la organización de la ultraderecha se comprende mejor mediante el estudio de las redes interorganizacionales. Sin embargo, el análisis de las redes de ultra- derecha está dominado por investigaciones centradas en redes de partidos de este espectro ideológico ampliadas, así como en redes en línea de individuos y páginas o sitios web en redes sociales.¹⁵ Si bien estos estudios son esencia- les, surgen de contextos en los que las redes de ultraderecha tienden a ser de pequeña escala, con individuos que actúan de forma encubierta para evadir la vigilancia de los Estados democráticos liberales, o en los que el centro de gravedad de la ultraderecha es el partido populista de ultraderecha o, de manera alternativa, en los que la organización ultraderechista ocurre principalmente en línea para preservar la seguridad física de sus miembros. Estos enfoques tienen dificultades para captar las movilizaciones de ultraderecha que prosperan en la sociedad civil. La difusión organizacional proporciona un lente analítico a través del que puede comprenderse de manera más precisa esa movilización desde la sociedad civil.

La dinámica a la que me refiero como difusión organizacional aún no ha recibido —hasta donde sé— una atención académica significativa, en particular en los estudios sobre ultraderecha. El estudio de las redes interorganizacionales sigue centrado en las ciencias de la gestión organizacional. De estos estudios aprende- mos mucho sobre la expansión y la gobernanza de las redes interorganizacionales, en particular, que no existe una forma “más eficiente” de organizar o expandir una red interorganizacional (Provan et al. 2007; Van Der Oord et al. 2023). Sin embargo, como en este campo las redes suelen ser grandes coali- ciones de actores empresariales o administrativos separados, muchas de las lógicas observadas en el organicismo de ultraderecha (es decir, la autogene- ración desconcentrada) siguen sin cuestionarse. Tal vez la revisión más deta- llada de la dinámica que se analiza aquí sea el estudio del modelo empresa- rial japonés keiretsu, en el que existen vastas redes interorganizacionales bajo una misma rúbrica de finalidad, disciplina y, hasta cierto punto, control de la red. No obstante, estos estudios son en gran parte descriptivos (Gerlach 1992; Tomeczek 2022). Algunos estudios sobre organizaciones en red (nue- vamente en el campo de la ciencia de la gestión organizacional) también se acercan a algunos de los mecanismos implicados en la difusión organizacional, pero siguen siendo analíticamente distintos debido a sus suposiciones a priori sobre estructuras de red horizontales en las organizaciones en red (Podolny y Page 1998), mientras que las redes organizacionalmente difusas presentan, por definición, jerarquías formales fuertes, con centros desde los que se difun- den. El estudio de las redes terroristas y criminales también es instructivo al presentar la tensión eficiencia/seguridad como definitoria de redes encubiertas como la que aquí se examina (Diviák 2022; Gerdes 2015). Sin embargo, los nodos de las redes estudiadas en esta disciplina suelen ser interpersonales, en lugar de interorganizacionales, lo que también significa que la expansión de la red se convierte en una cuestión de reclutamiento externo (Remmers 2022), una dinámica fundamentalmente distinta de la que aquí se analiza.

4. Metodología¹⁶

Este proyecto es un análisis de archivo de redes sociales basado en la recopilación de datos en línea de acceso público.¹⁷ La tarea de esta recopilación consistió en identificar organizaciones que podrían estar vinculadas a la RSS (nodos), evaluarlas en relación con una lista de patrones comunes de membresía de la red Sangh y verificar posteriormente este vínculo mediante la triangulación de datos de múltiples fuentes.

A lo largo de dos años de consultas con miembros de la academia, periodistas y activistas prodemocracia de base en la India, diseñamos una matriz de multiplexidad ponderada y exhaustiva (ver Tabla 1), que funcionaba como una checklist granular de treinta y cuatro tipos diferentes de puntos de datos que sugerían diferentes grados de vinculación con la Sangh (por ejemplo, si fue fundada por la RSS, si muestra fotos de ideólogos de la Sangh, si coorganiza eventos con organizaciones de la Sangh). Estos tipos de puntos de datos se identificaron mediante entrevistas del equipo con miembros de la academia, periodistas y activistas, quienes describieron las distintas piezas de evidencia que habían identificado a lo largo de sus carreras y que indicaban de manera sustancial la imbricación en la Sangh.

Cada unidad de análisis se codificó en un esquema de ponderación de tres niveles, con valores que indicaban vínculos definitivos (1.0), probables (0.5) o posibles (0.25) con la Sangh. Por ejemplo, si una organización declara que fue fundada por la RSS, ese punto de datos se marcaría como un valor de 1.0. En la misma línea, una organización que exhibe fotos adornadas de los fundadores de la RSS recibiría un 0.5, mientras que una organización que figurara como afiliada a una organización de la Sangh obtendría un 0.25. El valor final asig- nado a una organización —la fuerza de su conexión con la Sangh—, medido entre 0.25 y 1.0, corresponde al total acumulado del valor de los puntos de datos controlados. Una organización puede alcanzar un valor máximo de 1.0, lo que indica una conexión inequívoca con la Sangh, mientras que una organización con 0.25 se consideraría solo débilmente vinculada a ella. Al igual que en la identificación de los puntos de datos, la asignación de una ponderación de 1.0, 0.5 o 0.25 a cada punto de datos se realizó en consulta con nuestros/as expertos profesionales. Corroboramos esta codificación al identificar pun- tos de datos visibles en organizaciones que sabíamos que formaban parte de la Sangh (por ejemplo, el BJP) como patrones observables de vínculos con la Sangh. Luego, buscamos otras organizaciones que exhibieran estos patrones y, posteriormente, identificamos qué otros puntos de datos presentaban, los que luego pudimos verificar con la información proporcionada por entrevistas a personas expertas.

El uso de una estrategia de muestreo realista (en la que los límites y conte- nidos de la red estudiada son autoidentificados y reportados por las y los inte- grantes de la red) es, por definición, limitante en una red encubierta como la Sangh. En cambio, priorizamos el muestreo de bola de nieve, que se adapta mejor a redes encubiertas (Yang et al. 2019), en las que los datos de un nodo revelan otro previamente desconocido. Estas organizaciones secunda- rias se consideraron parte potencial de la red Sangh, pendientes de verificación mediante la triangulación de múltiples fuentes. Comenzamos con las organi- zaciones centrales que tienen una conexión pública con la Sangh y, al analizar de manera sistemática sus materiales publicados y los informes periodísticos sobre ellas, pudimos identificar, mediante el efecto bola de nieve, a las orga- nizaciones secundarias. La Tabla 1 presenta la matriz utilizada para medir la conectividad de la Sangh.

Este proyecto utilizó el principio central de la recopilación de datos de archivo de redes sociales (en el que las fuentes escritas pueden revelar vínculos de red de manera directa e indirecta) para el estudio de una red encubierta contemporánea. El uso de datos de archivo, como los informes de los medios de comunicación, ya ha desempeñado un papel importante en el mapeo de redes encubiertas (Krebs, 2002). Recopilamos manualmente datos organizacionales de acceso público de un conjunto sumamente amplio de fuentes que, de manera general, pertenecen a las siguientes categorías: documentos organizacionales internos, relatos autobiográficos, blogs de ultraderecha, fuentes académicas secundarias, informes anuales, registros financieros, medios de comunicación regionales, medios de comunicación de ultraderecha, documentos gubernamentales y fotos o folletos publicados en redes sociales públicas. Muchas de las fuentes utilizadas en la creación de esta base de datos son difíciles de verificar. Por ejemplo, resulta complejo evaluar la veracidad de un blog de ultraderecha que se refiere a una escuela remota sin dirección ni estatus legal. También es difícil controlar la propaganda de los medios de comunicación de ultraderecha que buscan inflar o minimizar la escala de la organización. Para contrarrestar la escasez de fuentes individuales, intentamos triangular la información sobre las conexiones de red de todas las organizaciones siguiendo a otras (Caiani et al., 2012), al buscar múltiples puntos de datos de diversas fuentes en línea.

Tabla 1. Matriz de multiplexidad utilizada para medir la conectividad Sangh

Fuente: Elaboración propia Nota: * al respecto, ver Andersen y Damle (2018) y Bhartwal (2015)

A pesar de las limitaciones de la investigación de archivos en línea, consideramos que los datos recopilados son una muestra representativa de los patrones de comportamiento de la red Sangh, dado que el tamaño de nuestra muestra es lo suficientemente grande (sin duda, el mayor intento de trazar un mapa de la Sangh) como para alcanzar el agotamiento teórico. No se habían identificado nuevos tipos de organizaciones o conexiones de red durante un periodo considerable antes de concluir la recopilación de datos. Además, los datos existentes superan muchas estimaciones del tamaño de la red Sangh y corroboran las observaciones sobre su comportamiento realizadas por periodistas, miembros de la academia, personas desertoras de la Sangh y activistas. Sin embargo, somos conscientes de que existen lagunas significativas en los datos, aunque estamos seguros de que los datos ausentes no representan nuevos patrones de red.¹⁸

Cada nodo es una organización con un nombre o identidad legal únicos. Los vínculos marcan interacciones en lugar de relaciones porque la gran escala de las organizaciones estudiadas, la complejidad de esta red y la escasez de datos disponibles sobre una red encubierta permiten que las relaciones sean un tipo de dato imposible de recopilar sistemáticamente. Esto significa que nos conformamos con identificar vínculos a través de puntos de datos únicos (p. ej., dos organizaciones que coorganizan un evento), en lugar de intentar establecer la dimensión temporal de una relación en curso (p. ej., dos organizaciones que a menudo coorganizan eventos). Las limitaciones del uso de interacciones para medir relaciones complejas se atenuaron mediante la triangulación de datos y el empleo de una matriz de multiplexidad granular del contenido de los vínculos.

Identificamos dos tipos de vínculos: formales e informales. Un vínculo formal es un vínculo reconocido en el que la organización A fundó formalmente o gestiona operativamente la organización B. Un vínculo informal (no reconocido) —un mecanismo clave para comunicar autoridad, información y recursos en diversas redes— es aquel en el que la organización A colaboró y compartió personal, fondos u oficinas con la organización B. Estos vínculos, que no se declaran públicamente, suelen revelarse a través de fragmentos de información compartidos involuntariamente. Por ejemplo, podríamos descubrir un vínculo informal entre dos organizaciones porque ambas están registradas en la misma dirección. Los vínculos no se codifican como direccionales porque la escasez de datos en una red tan encubierta impide realizar evaluaciones sólidas de la autoridad direccional. Esto resulta menos importante en este estudio porque el centro de autoridad ya está claro (Pal, 2023).

El problema persistente de la falta de datos (o de datos débiles) sobre redes encubiertas suele mitigarse mediante el uso de fuentes verificadas y sólidas proporcionadas por funcionarios encargados de hacer cumplir la ley.¹⁹ Como utilizamos métodos de archivo en línea, esta base de datos está sesgada hacia las organizaciones con presencia en línea. Esto significa que las organizaciones sin conexión a internet, sin recursos para costear un sitio web o sin las habilidades de alfabetización para interactuar de manera significativa con las redes sociales tienen menos probabilidades de aparecer en nuestros datos. En consecuencia, las organizaciones rurales y remotas probablemente estén subrepresentadas. Dicho esto, las pequeñas organizaciones con una sola ubicación —del tipo que cabría esperar que pasáramos por alto— representan más de la mitad de la base de datos. Sospechamos que esto se debe al amplio uso de fuentes de la Sangh sobre grandes organizaciones que presentan el trabajo de organizaciones más pequeñas como herramientas publicitarias útiles.

¿Dónde termina una red? Si este proyecto tuviera que trazar un mapa de las conexiones entre cada una de las organizaciones obtenidas a partir de la técnica de bola de nieve, este mapa crecería hasta incluir a casi toda la socie- dad india, volviéndose analíticamente inútil. Este problema se agudiza en las redes organicistas de ultraderecha, para las que incluso las pequeñas organizaciones periféricas son lugares de disputa, así como en aquellas con paradigmas teóricos que enfatizan la porosidad interorganizacional. En consecuencia, el objetivo de este proyecto no es capturar cada una de las organizaciones de la Sangh. Por las razones anteriormente descritas, esta recopilación de datos solo capturará esta red de manera parcial (aunque esta parte será sustancialmente más grande, completa y granular que cualquier intento anterior). Sin embargo, esto no plantea un problema significativo para comprender los patrones de red de la Sangh, ya que la definición que utilizo delimita esta red por su núcleo, no por sus periferias (Pal, 2023). Por lo tanto, es menos importante saber, por ejemplo, exactamente cuántos refugios para vacas gestiona la Sangh, que saber que existen refugios y que los vínculos de autoridad conectan a la RSS con estas periferias.

Otro problema de limitación es la posibilidad de que esta metodología incluya organizaciones que no sean de ultraderecha. Por ejemplo, dentro de esta red es común que un gran nodo central tenga muchas afiliadas. Las afiliadas o subsidiarias de estas organizaciones a veces se asocian de manera muy débil. Esto significa que, dentro de esta base de datos, existen organizaciones cuya inclusión en la red organizativa de ultraderecha más grande del mundo puede parecer extraña. Por ejemplo, esta metodología capturó una pista de patinaje sobre hielo en Nueva Delhi asociada con Rashtriya Sewa Bharati y un estudio de yoga en Melbourne afiliado con el Consejo Hindú de Australia. Parece ostensiblemente absurdo incluirlas dentro de un estudio sobre la ultra- derecha. Sin embargo, sostengo que, al estudiar redes interorganizacionales de ultraderecha, a veces debemos despojarnos del “ultraderechismo” como un eje central del análisis.

En una lógica similar a cómo la teoría de la Red Extendida de Partidos (EPN, por sus siglas en inglés) sostiene que los partidos obtienen sustento de extensas redes no partidarias, las organizaciones de ultraderecha pueden obtener sustento informativo, financiero, operativo, reputacional e ideológico de organizaciones que no sean de ultraderecha. Excluir a estas organizaciones —que podrían aliarse con redes de ultraderecha sin saberlo, por vínculos sociales o porque organizan eventos divertidos— elimina vías clave para la expansión de la ultraderecha, el desarrollo de infraestructura financiera y la construcción de hegemonía. Si la Sangh quiere penetrar y dar forma a todos los aspectos de la sociedad, limitar nuestro análisis de su red a solo a aquellas organizaciones visiblemente de ultraderecha excluye la posibilidad de medir el éxito o el poder de la Sangh. Por esta razón, el problema de delimitación al incluir en esta red organizaciones que no son de ultraderecha no constituye una preocupación importante, y su inclusión refleja el organicismo de la Sangh y evidencia cómo las redes de ultraderecha pueden filtrarse en la sociedad en lugar de funcionar como unidades separadas discretas.

Por último, esta metodología corre el riesgo de distorsionar el tamaño de la red al colocar a ciertas organizaciones (por ejemplo, el partido político más grande del mundo y un pequeño refugio de vacas) como morfológicamente conmensurables. Por ejemplo, si bien el BJP es un nodo, tiene miles de sucursales en toda la India. Al mismo tiempo, una organización que puede estar activa solo esporádicamente también está representada a través de un nodo. Por lo tanto, estos datos deben leerse como instructivos en la estrategia de red interorganizacional y difundirse más de lo que deberían ser la profundidad o la fuerza de la red interorganizacional.

5. Cómo se ve la Sangh

Esta base de datos proporciona, por primera vez, evidencia empírica sobre las características de la vasta red de la Sangh. Esta red está dominada por un sistema radial de integración (hub and spoke) en el que un pequeño número de organizaciones centrales de la Sangh constituye la única conexión entre muchas organizaciones (entre las que existen pocos vínculos) y la Sangh. La red está compuesta por organizaciones locales, pequeñas y con una sola ubicación, como escuelas, bancos de sangre y orfanatos (53.12 %), de las que aproximadamente dos tercios son organizaciones de prestación de servicios. Las organizaciones que trabajan en múltiples ubicaciones, pero dentro de un solo estado,²⁰ conforman el siguiente grupo más grande (23.84 %), mientras que un número aproximadamente parejo de organizaciones trabajan en varios estados o a nivel nacional (11.34 %) u operan fuera de la India (10.77 %).²¹ La imagen que surge es la de una red fuertemente arraigada a nivel microlocal, en lugar de una dominada por grandes piezas organizativas móviles.

Geográficamente, la Sangh está dominada por organizaciones en cuatro estados: Uttar Pradesh (293), Maharashtra (293), Kerala (247) y Karnataka (225). Una vez excluidas las organizaciones nacionales e internacionales de la Sangh, estos cuatro estados comprenden casi la mitad de todas sus organizaciones (47.62 %). Por debajo de estos megaestados existe una serie de agrupaciones relativamente claras. Están aquellos estados con una fuerte presencia organi- zativa de la Sangh, con entre 50 y 150 organizaciones (Guyarat, Tamil Nadu, Bengala Occidental, Odisha, Madhya Pradesh, Rayastán, Andhra Pradesh y Telangana); aquellos con entre 20 y 50 (Jammu y Cachemira, Delhi, Assam, Bihar, Chhattisgarh, Jharkhand, Haryana, Himachal Pradesh y Punyab); y aquellos con menos de 20 organizaciones (en su mayoría, estados del noreste de la India y las islas Andamán y Nicobar).

Poco de esto resulta particularmente sorprendente, ya que en líneas gene- rales coincide con el tamaño de la población. Teniendo en cuenta la reputación de Guyarat como un “laboratorio de Hindutva”, resulta llamativo que no sea un estado líder en la difusión de organizaciones de la Sangh. Además, considerando el tamaño de Bihar, sus cifras son algo asombrosas, aunque esto puede explicarse en cierta medida por la hostilidad de la élite históricamente gobernante de Bihar hacia la Sangh. Tal vez la característica más extraordinaria de esta desagregación sea que Kerala, uno de los estados considerados más hostiles a la organización nacionalista hindú, sea el estado con el tercer mayor número de organizaciones Sangh en la India. Una posible explicación para esto es que Kerala ha sido, desde la independencia, una zona clave de conflicto para la Sangh y uno de los únicos lugares en la India donde la RSS ha sido objeto constante de ataques violentos (en este caso por parte del Partido Comunista de la India (marxista)). Sugiero entonces que la cantidad de organizaciones existentes en Kerala está relacionada con la larga historia de la Sangh en este estado (desde 1942), con sus esfuerzos por establecer una presencia sólida en un estado clave en disputa y con sus intentos de construir una red que no parezca estar relacionada con la RSS. Futuras investigaciones comparativas podrían cotejar de manera fructífera las trayectorias organizativas de la Sangh en diferentes estados para comprender el desarrollo de la red de ultraderecha.

En cuanto a lo que hace la Sangh, casi la mitad (48.57 %) de las organizaciones se dedica a la prestación de servicios. Dentro de este grupo, 687 se centran en la educación,²² 188 en la atención de la salud y, lo que es más importante, 592 ofrecen servicios en más de un sector (p. ej., en educación y salud). Estas organizaciones tienden a ser proveedores que abarcan todo y que buscan funcionar como una ventanilla única para las personas en las áreas a las que brindan servicio. Otro grupo importante de organizaciones incluye aquellas que trabajan en el acercamiento comunitario hacia grupos históricamente excluidos (227). De estas, la abrumadora mayoría se dirige a las comunidades Adivasi (207). Existen 90 organizaciones que publican contenido en los medios de comunicación, de las cuales 27 son editoriales. Es importante destacar que solo 45 organizaciones de toda la red han informado de conexiones con la violencia comunitaria. Asimismo, de 141 organizaciones religiosas, solo 45 se relacionan con la agitación por la protección de las vacas.

El hecho de que las organizaciones de prestación de servicios superen amplia- mente la cantidad de las organizaciones religiosas y violentas en la Sangh revela mucho sobre las prioridades estructurales de esta red, lo que a su vez provoca preguntas sobre el abrumador enfoque académico en la violencia comunitaria y el compromiso nacionalista religioso cuando se habla de la Sangh. De hecho, el predominio de las redes de prestación de servicios respalda los hallazgos de los estudios que enfatizan el papel de normalización que desempeñan estas organizaciones dentro de la Sangh. Al ofrecer servicios en áreas y comunidades desfavorecidas y al restar importancia al papel de Hindutva en la provisión de estos servicios (Bhattacharjee 2019; Chidambaram 2012), las organizaciones de prestación de servicios de la Sangh generan enormes volúmenes de buena voluntad que pueden traducirse en votos o en el reclutamiento para la RSS.²³ Es importante destacar que estas pequeñas organizaciones también pueden funcionar como vectores de grandes cantidades de financiamiento provenientes de la Sangh diaspórica bajo la apariencia de donaciones caritati- vas (South Asia Citizens 2014).

La estructura de red de la Sangh se define por dos características morfo- lógicas principales. La primera es su organización en un modelo de centro- periferia. Existe una distinción relativamente clara entre un grupo densamente conectado de organizaciones con un alto grado de centralidad, intermediación y vector propio (lo que significa, organizaciones con un gran número de vínculos, ubicadas en vías clave de la red y conectadas a otras organizaciones importantes), así como un anillo exterior de organizaciones periféricas con pocas conexiones entre sí. Como era de esperar, el núcleo central está dominado por organizaciones tradicionalmente identificadas con el Sangh Parivar (familia de la RSS), junto con grandes organizaciones internacionales de prestación de servicios, como India Development and Relief Fund y Support a Child USA.

Los vínculos entre organizaciones centrales como la RSS, Sewa Bharati, el BJP, Vishwa Hindu Parishad, entre otras, promueven la solidez de la red ante fallas de nodos individuales, mientras que la separación entre núcleo y periferia resalta la importancia de los nodos puente. Esta se vuelve más clara al observar que el 48.074 % (1361) de las organizaciones están conectadas a la red mediante un único vínculo. Esto significa que casi la mitad depende completamente de los nodos puente, sin los que quedaría aislada de la Sangh. De hecho, esta dependencia se confirma por una puntuación media de centralidad de intermediación extremadamente baja (0.001), lo que sugiere que la mayoría de los nodos no tienen vías de red que los atraviesen, sino que estas pasan por un pequeño número de organizaciones clave. Esta característica del modelo núcleo-periferia explica en cierta medida la densidad muy baja de la red cuando se la considera en su conjunto.

Para muchas organizaciones de la Sangh, su nodo puente es el núcleo de uno de los grandes sistemas radiales de integración (hub and spoke) que caracterizan a esta red. En este modelo, los nodos centrales están altamente conectados a múltiples nodos periféricos entre los que existen pocos vínculos. En consecuencia, los nodos periféricos pueden depender de los centrales para el inter- cambio de información y recursos, lo que implica una fuerte centralización. La centralización de una red social sin escala en torno a varios ejes demuestra características propias de una red de mundo pequeño, en la que la distancia entre dos nodos cualquiera no es grande. De hecho, la longitud media de la ruta entre un nodo y el centro de la red, la RSS, es de tan solo 2.092.

Los modelos de núcleo-periferia y de integración radial de la Sangh reflejan un compromiso con una estructura jerárquica en tensión con características de una red altamente difusa, como un coeficiente de agrupamiento bajo y la ausencia de vínculos declarados o coherencia ideológica. Sin embargo, en su núcleo, esta red está dominada por una serie de características —que se analizan a continuación— que facilitan el mando y el control central. Estas hacen posible traducir la cosecha financiera y reputacional que la Sangh produce en sus periferias en productos como la victoria electoral y la movilización masiva periódica. La difusión organizacional es el mecanismo de equilibrio entre los impulsos de una red difusa expansiva, que no depende del fracaso o el éxito de un nodo, y una red jerárquica altamente centralizada.

6. Cómo triunfa la Sangh

La evidencia de esta base de datos sugiere tres efectos que produce una estrategia de difusión organizacional que consolida la normalización al (i) expandir la audiencia de la Sangh hacia grupos tradicionalmente excluyentes entre sí, (ii) promover una flexibilidad y agilidad que proteja la movilización de ultraderecha frente a acusaciones deslegitimadoras, y (iii) generar durabilidad al evitar el cisma interno de la red. Estos tres efectos representan fuerzas fundamental- mente dispersivas, que parecerían militar contra la cohesión intencional de la red. Antes de explicar estos efectos, ¿qué es exactamente lo que mantiene unida a esta red?

No concuerdo con la proposición de que el aglutinante de la red de la Sangh sea el compromiso ideológico, pues existen grandes sectores que no demues- tran de manera firme un vínculo significativo con el Hindutva. Sin embargo, esto no equivale a descartar la ideología porque el aparato burocrático y de gobierno de la Sangh permanece ideológicamente motivado; además, sostengo que es este aparato el que mantiene el barco a flote. En otras partes he deta- llado extensamente esta gobernanza burocrática (Pal 2023; 2024), pero aquí expongo algunos puntos clave sobre ella como la fuerza que mantiene unido al conjunto de la Sangh.

Dentro de la RSS existe una categoría clave de funcionario: el pracharak (predicador), cuyo rol explícito es difundir la influencia de la Sangh. Son trabajadores a tiempo completo que han recibido una amplia formación de la RSS y se los considera especialmente comprometidos ideológicamente, pues hacen votos de celibato y rechazan el matrimonio y otras formas de trabajo durante su mandato. Para los pracharaks, difundir la influencia de la Sangh implica fundar o alentar la fundación de nuevas organizaciones y actuar como coordinadores administrativos clave entre las distintas ramas en un lugar determinado. En este sentido, los pracharaks, que operan dentro de líneas claras de responsabilidad burocrática ante el akhil bharatiya prachar pramukh (jefe de predicación de toda la India), funcionan como la “estructura de hierro” o el sistema nervioso de una red en la que gobiernan apéndices de la Sangh en nombre de la RSS por proxy (Hansen, 1999).²⁴ Cuando no hay pracharaks, los swayamsevaks ordinarios pueden desempeñar funciones similares —aunque más débiles— de supervisión y coordinación.

Sin embargo, no todas las organizaciones de la Sangh mantienen un con- tacto sustancial con pracharaks o swayamsevaks. Estas organizaciones permanecen incrustadas en la burocracia de la Sangh mediante la rendición de cuentas genealógica incorporada a la difusión organizacional. Esta, a su vez, fomenta la reproducción organizacional. En este contexto, las organizaciones periféricas, independientemente de la presencia de pracharaks, son responsables ante su organización matriz, que a menudo también actúa como su gerente. Incluso si la organización hija nunca ha visto un pracharak, es probable que su organización matriz, o incluso su “abuelo” organizacional, sea responsable ante alguna forma de rendición de cuentas de la RSS. Ciertamente, esta rendición de cuentas se debilita cuanto más se aleja una organización de un pracharak y de la Sangh central, pero esto refleja la forma en que las redes de ultraderecha pue- den desvanecerse en la sociedad en general más que la ausencia de mecanismos de gobernanza cohesivos dentro de la Sangh.²⁵

7. Representación de segmentos

La primera forma en que la difusión organizacional es estratégicamente útil para la Sangh es que admite una multivocalidad compleja, que le permite decir todas las cosas, en todo momento y a todas las personas, apelando así a tantos grupos de electorado simultáneos como sea posible. Para la Sangh, la creación de la base de apoyo más amplia y diversa posible da credibilidad a sus aspira- ciones hegemónicas de representación social. Juan Pablo Luna identificó cómo los partidos políticos utilizan estrategias altamente segmentadas en entornos sociales desiguales (especialmente cuando existe segmentación geográfica) para apelar a múltiples bases electorales mutuamente excluyentes (Luna 2014). Basándome en Luna, identifico cómo esta estrategia también es visible en redes de la sociedad civil con un propósito, en este caso, las de la ultraderecha.

En las grandes redes siempre habrá diversidad ideológica. Si bien existen ele- mentos de fuerte cohesión dentro de la Sangh, estos se debilitan y diversifican diversifican rápidamente a medida que uno se adentra en sus periferias. Es poco probable que la mayoría de sus miembros hayan leído a Golwalkar o visitado una sucur- sal de la RSS (Sharda, 2023). En cambio, en la Sangh hay amargos desacuerdos entre funcionarios de la vieja guardia, que evitan la exposición pública en favor del trabajo de base, y jóvenes de descendencia turca que consideran las estrategias de gobernanza y comunicación claves para el éxito (Chitkara, 2003). Algunos líderes proponen que las personas musulmanas son socias integrales en la construcción de un futuro Estado hindú, otros proponen que las y los musulmanes son hindúes, mientras que otros buscan expulsarlas violenta- mente de la política india. Los apéndices critican abiertamente a otros, generalmente en torno a la tensión entre proteccionistas comerciales tradicionales y pequeños industrialistas de la Sangh. Las diferencias ideológicas atraviesan cuestiones como el liderazgo individual, la naturaleza de las castas, la integración lingüística, el papel de las personas musulmanas en el movimiento, entre otras. Más allá del gesto incipiente de supremacía hindú en la India, no existe un consenso ideológico claro dentro de la ultraderecha india sobre muchas cuestiones, un hecho del que se jactan pensadores de la Sangh al decir: “Todo se puede negociar excepto el rashtra hindú (un Estadonación hindú)” (Sinha, 2019). Esta diversidad interna no es incidental, sino gestionada y estratégica. La mayor evidencia de esto es que casi no ha generado cismas organizacionales importantes. Esto sugiere que la diversidad interna no representa una amenaza para la Sangh; más que tolerable, es central en su estrategia como solución política a un problema político.

Para persuadir a un público que podría sentirse alienado por la intolerancia manifiesta, organizaciones como la RSS deben moderarse públicamente. Sin embargo, al hacerlo, corren el riesgo de alienar a su electorado base, aún comprometido con las posiciones extremas originales. Una solución a este problema es fundar múltiples organizaciones aparentemente independientes, capaces de decir lo que resulte estratégicamente útil en su contexto, independientemente de lo (in)coherente que pueda ser con las posiciones ideológicas centrales de la red. Al buscar la multivocalidad, las movilizaciones de ultraderecha pueden decir efectivamente a todos lo que quieren oír, ampliando enormemente sus posibles bases de apoyo. El resultado de la difusión organizacional es un gran número de organizaciones proxy de la sociedad civil, cada una con su propio mensaje personalizado, diseñado para perseguir complejas divisiones del trabajo. En consecuencia, en la Sangh encontramos editoriales en muchos idiomas, milicias nacionalistas hindúes adaptadas a contextos regionales, grupos de extensión dalit y musulmana, activistas ambientales, comités de revisión de libros de texto, grupos de ayuda en caso de desastres, comités de templos, sociedades académicas, think tanks y colectivos industriales.

Estas organizaciones no hablan con la misma voz, ni están obligadas ni diseñadas para hacerlo. La fortaleza de la Sangh es su capacidad para llevar adelante esta multivocalidad a medida sin socavar la integridad de su propia red. Esto se debe a que tiene incorporados en su interior los mecanismos estra- tégicos que permiten una amplia iglesia ideológica. Sin embargo, esta amplitud está comprometida de manera material y financiera con el ejecutivo central de la Sangh. Sabemos que las organizaciones pequeñas y periféricas de prestación de servicios ayudan a producir electorados simpatizantes del BJP (Thachil 2014). Sabemos que los comités de manuales están repletos de trabajadores de la RSS y buscan reescribir la historia de la India a favor del nacionalismo hindú (Sarkar 2021). Sabemos que los grupos de la diáspora canalizan enormes remesas para financiar la Sangh india, incluso si no son defensores abiertos del nacionalismo hindú (Sabrang 2002). Parece que la multivocalidad difusa no impide la acumulación centralizada de recursos, ya sean votos, dinero, información o patrocinio.

Esta multivocalidad también se observa en los patrones variables de desa- rrollo de la red Sangh. Como se muestra en el Gráfico 1, los patrones tempora- les de la fundación organizacional de esta red que surgen de los datos recopila- dos sobre las fechas de fundación de la organización confirman supuestos bien conocidos sobre su desarrollo.²⁶ La tasa de expansión de la red (fundación de nuevas organizaciones) se expande rápidamente durante la postura activista del jefe de la RSS, Madhukar Dattatreya Deoras, en la década de 1970 y alcanza su pico a mediados y fines de la década de 1990, durante la liberalización india y el giro estratégico de la Sangh, que se alejó de la movilización masiva hacia pequeñas organizaciones de prestación de servicios.

Gráfico 1 Número de organizaciones Sangh fundadas por año

Fuente: Coppedge et al. (2023)

La historia es diferente cuando desmenuzamos esta red y nos adentramos en las redes a nivel estatal. En ellas apreciamos una variedad de estructuras, lo que sugiere un desarrollo diferencial. Donde la Sangh tiene una historia muy larga (como Maharashtra, Guyarat, Karnataka y Uttar Pradesh), la RSS mantiene índices de centralidad muy altos, lo que corrobora las ideas de los relatos histó- ricos de que en estos estados la Sangh se expande a través del trabajo directo de la RSS. Sin embargo, en estados donde se consolida más tarde (Assam, Bengala Occidental, Chhattisgarh y Odisha), la RSS mantiene índices de centralidad relativamente bajos. Por ejemplo, en Maharashtra, la RSS es la organización central con mayor grado, intermediación y vector propio (lo que no sorprende si se considera que Maharashtra es el estado de nacimiento de la RSS), mientras que en Karnataka y Guyarat está entre las tres más centrales en todas las medidas. Sin embargo, no figura entre las tres principales en ninguna medida en Chhattisgarh u Odisha. En Assam, la RSS apenas alcanza el primer lugar, y en Bengala Occidental ocupa el tercero. En los estados que se consolidaron al principio, las redes son más grandes, estrechas y centralizadas, y la RSS ocupa una posición central. En cambio, los que se consolidaron más tarde muestran redes más pequeñas, menos densas y menos centralizadas, en las que la RSS no mantiene una posición central de manera constante. Estos bajos puntajes de centralidad se corresponden con la sugerencia de que la Sangh no siempre se expande a través de la RSS. En contextos menos receptivos, la expansión es indirecta. Por ejemplo, en Tamil Nadu, organizaciones regionales como Hindu Munnani tienen puntajes más altos que la RSS. En Odisha, el Vishwa Hindu Parishad (Consejo Mundial Hindú, VHP) tiene mayor grado de centralidad y de intermediación que la RSS, mientras que en Assam organizaciones como Support a Child USA ocupan un lugar central.

Lo más útil, entonces, es quizás la centralidad de vector propio, o puntuación de prestigio. Una organización con una alta puntuación en esta medida está conectada a nodos de influencia, en lugar de solo a nodos periféricos (Borgatti et al., 2018). Por ejemplo, en Chhattisgarh, una organización con alta centralidad de vector propio, —la Bharatiya Kusht Nivarak Sangh, una organización antilepra aparentemente inocua— fue fundada por pracharaks de la RSS, está integrada y dirigida por ellos, y financiada tanto por el Indian Development and Relief Fund (Fondo de Desarrollo y Ayuda de la India) como por Sewa International. En este caso, una organización modesta puede servir como vector para la transferencia de dinero, información y recursos a través de esta red, sin el daño reputacional que supone una asociación pública con la RSS.

Sangh no se difunde de manera uniforme. En los estados menos receptivos, lo hace a través de la prestación de servicios o crea comunidades “vernaculadas”. En estos casos, la difusión organizacional —que permite a la Sangh hablar en múltiples contextos regionales a la vez— es visible en los patrones de desarrollo de la red. El trazado y la explicación de las variaciones temporales y geográficas de su expansión brindan una rica oportunidad para futuras investigaciones en esta área. Estos hallazgos iniciales confirman gran parte de la creciente literatura sobre la vernacularización nacionalista hindú (por ejemplo, Longkumer, 2021). embargo, se diferencian al reconocer que esta vernacularización no es solo una transformación orgánica de la ideología, sino una estrategia política consciente de una red material de ultraderecha.

8. Control de reputación

Aunque la mayoría de las organizaciones de la Sangh tienen conexiones con más de una dentro de la red (la centralidad media es 1657, lo que significa que, en promedio, cada organización tiene conexiones con otras 1657), la red está formada por muchos vínculos débiles. Una baja densidad general (0.001) y un coeficiente de agrupamiento igualmente bajo (0.009) son coherentes con una estructura en la que los nodos puente, o vínculos débiles, desempeñan un papel clave. Una densidad de 1.0 sugeriría que cada nodo está conectado con todos los demás; una puntuación tan baja como 0.001 sugiere muy pocos vínculos potenciales, lo que indica que la mayoría de las organizaciones no están conectadas entre sí y que los vínculos que existen se concentran a través de nodos puente. Del mismo modo, un coeficiente de agrupamiento general bajo indica que, si bien la organización A puede tener un vínculo con la B, la A mantiene pocos vínculos con otras organizaciones conectadas con B. Esta medida sugiere nuevamente que la mayoría están vinculadas a esta red a través de una sola conexión, lo que refuerza la dependencia de nodos puente y vínculos débiles. Estos hallazgos se corroboran aún más con la distancia promedio de la ruta a la RSS en la Sangh (2.092), que indica firmemente que la organización promedio tiene su relación con el ejecutivo central mediada por otra organización. Por ejemplo, organizaciones derivadas de otras como el Sewa Bharati, el Vivekananda Kendra y el VHP están organizacionalmente alejadas de otros grupos —formando sus propios clústeres— con pocos vínculos interperiféricos y vinculadas principalmente a la RSS a través de estos nodos puente.

Sin embargo, esta dependencia estructural de los nodos puente y los vínculos débiles no indica una red débil. Por el contrario, la puntuación media de multiplexidad entre organizaciones es de 2.957, lo que significa que, en promedio, cada una tiene casi tres tipos distintos de puntos de datos que corroboran su conexión con la Sangh central. Esta puntuación aumenta a 4.436 cuando aislamos los vínculos entre los nodos puente y la RSS, y algunos alcanzan puntuaciones tan altas como 18, lo que significa que una organización puede tener hasta 18 puntos diferentes que sugieren su conexión con la Sangh. Estas puntuaciones más altas refuerzan la centralidad de los nodos puente sugiere en la estrategia organizativa de la red.

La difusión organizacional oscurece los vínculos entre las periferias y los centros de la red al confundirlos mediante nodos puente. Esta característica estructural permite a la Sangh asumir estratégicamente la responsabilidad por las acciones de sus apéndices cuando son positivas, y negarla cuando resultan perjudiciales para su reputación. La confusión que se produce por estos nodos puente proporciona la ambigüedad necesaria para el reconocimiento o la negación estratégicas de los vínculos organizacionales con la RSS. Esto significa que la RSS administra efectivamente un sistema de tablero de control en la Sangh desde el que puede activar o desactivar sus conexiones públicas con organizaciones apéndices. Esta capacidad de acercarse o distanciarse estratégicamente le permite administrar un sistema complejo de legitimación pública y gestión de la reputación.

Este efecto de tablero de control es una de las formas en que la Sangh negocia el equilibrio entre secreto y eficiencia que caracteriza la estructura de las redes encubiertas. Estas deben equilibrar la necesidad de mantener el secreto para proteger a los líderes y evitar la censura —lo que se logra mediante una estructura de red descentralizada en la que los líderes no están estrechamente conectados con otros actores—, así como la necesidad de mantener la eficiencia, que se logra con una estructura de red más centralizada (Crossley et al., 2012). Al cambiar el reconocimiento público de los vínculos interorganizacionales, redes como las de la Sangh pueden responder hábilmente a amenazas y oportunidades del entorno (Larson, 1992).

La ambigüedad estratégica es posible gracias a la preponderancia de los vínculos informales, que suelen ser negables y difíciles de identificar como indicadores de una relación organizacional profunda. Muchos trabajos sobre la gobernanza de redes interorganizacionales hacen énfasis en la importancia de las conexiones informales, orgánicas y de la toma de decisiones colectiva. Sin embargo, si bien comparte algunas de estas características, la Sangh es significativamente más jerárquica que modelos como las organizaciones en red o la estructura de gobernanza en red. Por lo tanto, podríamos pensarlo como un sistema híbrido con elementos tanto de gobernanza informal como de gobernanza jerárquica.

Dentro de la Sangh, identificamos un total de 5574 vínculos entre 2831 organizaciones. De estos, el 74 % eran informales (4140), en comparación con el 26 % de vínculos formales (1434). La preponderancia de los vínculos informales se refleja en cierta medida en la composición legal de la red: el 44 % de las organizaciones identificadas no estaban registradas ni tenían un esta- tus legal definido, lo que revela que gran parte de la actividad organizacional ocurre fuera del ámbito de las declaraciones financieras legales de las ONG o de las reglas de mantenimiento de registros. Esta informalidad de la red, incorporada en su estructura, le permite flexibilidad y oscuridad. Al operar principalmente mediante relaciones interpersonales informales e imposibles de rastrear, los mecanismos que explican cómo circulan el poder y el dinero en esta red se vuelven medianamente inescrutables, a menos que busquemos activamente vínculos informales. La negación plausible de estos vínculos resulta fundamental para la ambigüedad estratégica visible en un efecto de tablero de control.

El tablero de control es más visible en los apéndices más grandes de la Sangh, porque reciben más atención pública y de los medios y, por lo tanto, solicitan comentarios de la Sangh central. Por ejemplo, el VHP fue fundado por la RSS y se considera una de las unidades centrales de la Sangh. El reconocimiento de propiedad por parte de la RSS se extiende tradicionalmente durante épocas de movilización popular, pero se retira cuando el VHP se vuelve demasiado controvertido. Fundamentalmente, la extensión o eliminación de los vínculos reconocidos no cambia la inserción material del VHP en la Sangh (Noorani 2000). Este caso ofrece una alternativa a las sugerencias de que los grupos de ultraderecha exitosos deben romper los lazos con organizaciones más vincu- ladas a la extrema para ganar apoyo público (Hellström et al. 2012). No es necesario romperlos cuando la estructura de red permite confundirlos con facilidad. Cuando la RSS considera estratégicamente útil presentarse como un humilde proveedor de orientación y sabiduría para las y los nacionalis- tas hindúes, se desvincula de las actividades de prestación de servicios de las numerosas organizaciones subsidiarias del Sewa Bharati, su principal rama de servicios. Sin embargo, cuando le resulta ventajoso atribuirse el mérito de dichos servicios, estas organizaciones pasan a convertirse en proyectos de la RSS (Sagar 2020).

De un solo golpe, la Sangh central puede ocultar o revelar activando o des- activando un nodo vinculado. Por ejemplo, resulta muy fácil para la RSS negar su participación en la violencia de las milicias hindú-nacionalistas, porque la relación con estas milicias usualmente no es inmediata, sino que pasa por el Bajrang Dal, el VHP y finalmente la RSS. Al desactivar el VHP, la RSS también desactiva sus conexiones con la violencia basada en las milicias. Por el contrario, si la Sangh central activa, por ejemplo, el Sewa International, entonces de repente se convierte en proveedor de servicios para miles de personas, una herramienta útil de reputación. Si reconocemos que el ejecutivo central de la Sangh admite o niega vínculos de manera estratégica, entonces deben existir vínculos no reconocidos, elusivos a varios análisis previos. Medir y comprender a la Sangh por medio de aquellas organizaciones sobre las que ejerce autoridad demostrable es, por lo tanto, una medida comprometida. En cambio, debemos verla, al igual que otras movilizaciones de ultraderecha, como una red encubierta que se entiende mejor a través de los sitios donde podría ejercer autoridad.

9. Adaptación del liderazgo

En los estudios sobre la ultraderecha, una explicación clave para su fracaso ha sido el faccionalismo, el cisma y la fragmentación (Givens, 2005). ¿Cómo ha logrado la Sangh evitar esto? Sin duda, existen divisiones internas, como las que se dan entre funcionarios de la vieja guardia Hedgewarite y una nueva generación tecnocrática, o las divisiones entre pracharaks de diferentes regio- nes. También sabemos de casos de deserción de la RSS y de un pequeño número de microorganizaciones escindidas de la Sangh.²⁷ Sin embargo, estas divisiones siguen siendo marginales frente a la fuerza de la Sangh. El enigma continúa: ¿cómo se gobierna internamente la Sangh de manera que garantice la cohesión organizacional en red?

La difusión organizacional ofrece una oportunidad para apaciguar a funcionarios que, de otra manera, podrían albergar ambiciones de desafío interno. La proliferación de nodos puente, que otorgan a sus líderes acceso a importan- tes recursos materiales y de conocimiento que se convierten en cuellos de botella a través de estos vínculos débiles, implica la existencia de una diversidad de puestos burocráticos oficiales. Ofrecer a un funcionario el liderazgo de una de estas organizaciones no es solo una manera de asegurar que la Sangh central mantenga un control organizacional eficiente sobre las periferias a través de nodos puente, sino también ofrecer a dichos funcionarios una recompensa material o reputacional obtenida del control de esos mismos nodos.

Uno de los beneficios de la difusión organizacional es su capacidad para producir una plétora de puestos de diverso rango que pueden distribuir recompensas a potenciales rivales internos, así como permitirles crear sus propios feudos personales y redes de patrocinio como forma de aplacarlos y evitar desafíos internos. Oportunidades de esta escala solo son posibles en redes organizacionales dispersas y en expansión, donde los títulos fragmentados son numerosos. La forma relativamente autónoma en que operan las organizaciones —diseñada para permitir a la Sangh central mantener una negación verosímil, además de ser rentable— permite a las y los funcionarios en los apéndices operar con cierta impunidad, lo que significa que pueden cosechar los beneficios de controlar las puertas entre la Sangh central y las periferias. Ocupar una posición de nicho, como las que posibilita la compleja división burocrática del trabajo, permite a las organizaciones crecer fuera de un ámbito de copetencia (Podolny et al., 1996). La compleja división del trabajo entre las organizaciones de la Sangh y su relativa autonomía implica una menor necesidad de competencia entre líderes organizacionales y, por lo tanto, una potencial fractura.

Estos feudos suelen girar en torno a funcionarios delegados por la Sangh central, lo que inspira una reverencia significativa y una lealtad emotiva mayor. Muchos funcionarios de alto rango de la Sangh central han construido sus propios feudos de red organizativa, donde pueden envolver a muchas organiza- ciones bajo su patrocinio. El ejemplo más obvio al respecto es el feudo organi- zativo creado por Eknath Ranade a través de su Vivekananda Kendra. Ranade fue el principal competidor de Balasaheb Deoras por el liderazgo de la RSS después de la muerte de M. S. Golwalkar en 1973. Sin embargo, a pesar del apoyo de Ranade dentro de la organización, Deoras había estado controlando efectivamente la logística organizativa de la RSS desde 1970 (Goyal 2000). Permitir que Ranade fundara y dirigiera el Vivekananda Kendra a partir de 1972, que funcionaba con una autonomía casi única respecto de la RSS en ese momento, fue una manera conveniente de neutralizar sus pretensiones de liderazgo, al ofrecerle un amplio poder organizativo mediante el control de una red semiautónoma de organizaciones (Goyal 2000). La red Kendra se expandió a más de veinte subsidiarias directas, con un vasto grupo y una red de organizaciones en todo el país leales específicamente a Ranade, en lugar de mostrar fuertes conexiones con la RSS. Mi hipótesis es que esto solo fue per- misible para ofrecerle a Ranade un apaciguamiento conciliatorio a modo de neutralizar futuras contiendas por el liderazgo.²⁸

A nivel estatal, se desarrollan redes personales similares en torno a figuras poderosas de la Sangh, como el difunto Ajith Kumar y su red Hindu Seva Pratishthana, o Nanaji Deshmukh y su red Deendayal Shodh Sansthan. En Kerala, el pracharak P. Parameswaran de la RSS fundó al menos seis organizaciones independientes, la mayor de las cuales se refiere a él como un santo viviente (Kendram, 2023). En el mismo estado, al pracharak Kummanam Rajasekharan también se le ha permitido desarrollar una red bastante personal, en la que ha desempeñado papeles clave de liderazgo en el Hindu Aikya Vedi, el VHP de Kerala, el BJP, Janmabhumi, el Sabarimala Ayyappa Seva Samajam y el Hindu Munnani. Es probable que existan muchos más de estos potenciales rivales internos pacificados con sus propios feudos organizacionales; sin embargo, debido a que las luchas de poder al interno de la RSS son invisibles (excepto en casos raros) para las personas externas, es difícil construir una métrica sistemática de análisis para evaluar cuándo y dónde se les dan feudos a los rivales.

[p]Si bien permitir la formación de feudos personales conlleva el riesgo de cisma, incluso las redes más autoritarias deben desarrollar redes sofisticadas de autoridad delegada y ofrecer a las o los agentes la capacidad de construir sus propias redes de patrocinio (Gorlizki y Khlevniuk, 2020). Para sortear los riesgos de este problema de principal-agente, la Sangh ofrece una amplia libertad a las y los líderes organizacionales y mantiene solo un conjunto minimalista de posiciones ideológicas centrales no negociables (un compromiso con la supremacía hindú y la autoridad de la RSS), lo que reduce la capacidad de vulnerar estos principios. Es difícil que se produzca tal desalineación de intereses, ya que los objetivos organizacionales e ideológicos de la Sangh son intencionalmente flexibles y amplios, lo que permite a una amplia variedad de actores perseguir sus propios intereses dentro del marco de la red. El actual jefe de la RSS, Mohan Bhagwat, es citado al respecto cuando comentó: “Todo se puede negociar excepto el rashtra hindú (la nación hindú)” (Sinha, 2019).

De hecho, la importancia de los vínculos personales en las periferias puede entenderse como estratégicamente deseable para la Sangh central. La clave para la gestión de la red es la confianza interna entre actores (Provan y Kenis, 2008), que facilita la coordinación, la información y el intercambio de recursos. Dentro de la Sangh central, un mecanismo clave para generar confianza es la experiencia compartida del sistema shakha dentro de la RSS o el compromiso ideológico, que funcionan como indicadores de confianza. Estas experiencias organizacionales compartidas se vuelven menos frecuentes en las periferias de la red, y el compromiso ideológico, más ambivalente. El fomento del liderazgo personalizado en los centros clave produce entonces un sistema de confianza estratificada, en el que las organizaciones periféricas generan confianza en la red mediante una relación personalizada con las y los líderes del centro, y estos, a su vez, con la Sangh central a través de la experiencia organizacional compartida y el compromiso ideológico.

El hecho de que tantos nodos puente giren en torno a un liderazgo caris- mático altamente personalizado revela el papel central que desempeñan los individuos en la gobernanza de la red Sangh, contrariamente a sus afirmaciones sobre una gobernanza burocrática despersonalizada y racional. Esto obliga a quienes analicen esta red a plantearse preguntas sobre su fuerza real. ¿Qué sucede con un feudo organizacional si el líder carismático muere o deserta?

¿Quién reemplaza estos liderazgos y cómo se incorporan sus feudos? ¿La dependencia de la red en estos nodos puente personalizados ofrece una oportunidad de disrupción estratégica de esta red de ultraderecha a quienes buscan desafiarla? Debemos desagregar el discurso público de la Sangh, que enfatiza su uniformidad ideológica, homogeneidad cultural y disciplina interna en la búsqueda de comprender la naturaleza, la demografía y los intereses de sus funcionarios individuales. ¿Cómo crean las identidades de casta o regionales una competencia interna dentro de la Sangh?

10. Conclusión

Al explicar el éxito de la ultraderecha global, las y los académicos deben explicar el caso más exitoso: el de la ultraderecha india. El análisis de la composición de la red interorganizacional de la Sangh revela patrones organizativos que nos indican la dirección de nuevas formas de análisis. La difusión organizacional brinda una oportunidad para responder a los llamados académicos a extender el estudio de la ultraderecha más allá del partido político y a distinguir analíticamente la organización de ultraderecha de las ideas de ultraderecha.²⁹ Al alejarse de una definición estrictamente ideológica de la ultraderecha y adoptar análisis centrados en la sociedad civil, la difusión organizacional como herramienta analítica permite a las y los académicos localizar con mayor precisión la forma en que la ultraderecha se infiltra en la sociedad en general.

La Sangh demuestra cómo la adopción de estrategias de difusión organizacional amplía las movilizaciones de ultraderecha mediante una representación segmentada, las flexibiliza a través de sistemas complejos de control reputacional y las vuelve más resistentes al cisma mediante mecanismos de acomodación al liderazgo. Estos efectos de la difusión organizacional deberían servir de punto de partida para una agenda de investigación que busque identificar a la ultraderecha, incluso cuando no se parezca a la ultraderecha. Estos efectos nos permiten identificarla a través de su difusión y pueden ilustrar las movilizaciones como Nippon Kaigi en Japón, las redes de la sociedad civil militar tailandesa, Ma Ba Tha en Myanmar, e incluso otras movilizaciones no ultraderechistas como Hezbolá o Sendero Luminoso.

La base de datos que presento en esteartículo, rica en datos cualitativos y cuantitativos, es propicia| para un estudio más profundo. Futuros conjuntos de datos cuyo objetivo principal sea mapear redes organizacionalmente difusas estarán bien posicionados para responder a toda una serie de preguntas futuras. Los estudios futuros que utilicen este tipo de datos podrían buscar exa- minar la economía política de la creación de estos nodos difusos. ¿Qué tipo de recursos —materiales o afectivos— necesita una movilización para llevar a cabo esta forma de expansión estratégica?

La existencia de una difusión organizacional exige que las los investiga- dores amplíen su comprensión sobre cómo se manifiesta una movilización de ultraderecha. Ya no basta con limitar nuestros análisis a concepciones eurocéntricas y partidarias de la ultraderecha, sino que es necesario emplear la misma creatividad analítica que la ultraderecha utiliza en sus manifestaciones organizacionales. De la misma manera que los icebergs llevan una gran parte inferior invisible, o que el moho visible es simplemente el cuerpo fructífero de una red micelial más grande, las movilizaciones de ultraderecha son sustancialmente más que sus extremos puntiagudos. Esto ofrece tanto amenazas (en el sentido de que la penetración de la ultraderecha en las sociedades puede ser más extensa y no diagnosticada de lo que se cree) como oportunidades (en el sentido de que las redes extensas tienen amplios puntos de presión que los adversarios pue- den perturbar). De cualquier manera, para captar la amenaza o aprovechar las oportunidades, la difusión organizacional nos señala la dirección de nuevas agendas de investigación.

Notas:

¹ Felix Pal. 2024. “Organizational Diffusion: What India Tells Us about Ho the Far Right Wins”. Politics and Society. © Felix Pal. Reimpresión con permiso de la persona autora. Traducción de Valeria Lozada.

² Sobre los medios de comunicación, ver Krzyżanowski y Ekström (2022); sobre las élites, ver Brown et al. (2023); y sobre los partidos mayoritarios, ver De Lange (2012)

³ Pero también es relevante para movilizaciones como el nacionalsocialismo alemán, el Ejército tailandés y la Nippon Kaigi en Japón (ver, p. ej., Anheier 2003)..

⁴ La cooptación de las organizaciones existentes —a menudo mediante la colocación de activistas en puestos de liderazgo— puede producir un efecto similar al de la difusión organizacional. Esto es visible, por ejemplo, en la cooptación de la sociedad civil húngara por parte de Fidész. Al respecto, ver Greskovits (2020), en que la coopta- ción es evidente; sin embargo, suele ir acompañada de la creación estratégica de nuevas organizaciones, como en el caso de la Sangh, que fundó entidades propias al tiempo que penetraba en las existentes (ver Jaffrelot 1996). La Sangh tiene más en común, por ejemplo, con la red de la sociedad civil fundada por el Ejército tailandés (ver Pawakapan 2021).

⁵ Ekal Vidyalaya es una de las principales organizaciones educativas vinculadas a la Sangh.

⁶ Ver también Chitkara (2003)

⁷ Sobre los movimientos terroristas, ver Cammett (2014); sobre los movimientos islamistas, ver Mitchell (1993)

⁸ Sobre explicaciones endógenas, ver Jaffrelot (1993; 2021)

⁹ Los sindicatos en la Unión Soviética, por ejemplo, funcionaban principalmente como medios para medir la tem- peratura del disenso, disciplinar a los sujetos industriales y dirigir sus actividades.

¹⁰ Nota de traducción: Hindutva es un término que hace referencia a la vertiente política del hindu-nacionalismo

¹¹ Ver también Mudde (2007). La tercera característica central de la ultraderecha que plantea Cas Mudde, el po- pulismo, surge de un contexto europeo en el que el estudio de la ultraderecha se centra en la contienda electoral de ese extremo ideológico. Si bien los partidos de ultraderecha compiten en otras partes del mundo, no todas las movilizaciones de ultraderecha son populistas.

¹² Sobre los cambios discursivos, ver Krzyżanowski (2020); sobre la integración, ver Brown et al. (2023) y Mondon y Winter (2021)

¹³ Sobre el Rashtriya Swayamsevak Sangh, ver Anderson y Jaffrelot (2018); sobre el Groupement de Recherche, ver Camus y Lebourg (2017)

¹⁴ Las excepciones incluyen Riley (2010) y Ramos y Torres (2020)

¹⁵ Sobre las redes de partidos, ver, p. ej. Pirro et al. (2021); sobre las redes en línea ver, p. ej. Bovet y Grindod (2022); Urmán y Katz (2022)

¹⁶ Me gustaria agradecer las contribuciones de Paolo Sosa Villagarcia, cuya ayuda para pensar las cuestiones metodo- logicas de este articulo fue invaluable.

¹⁷ El conjunto de datos que constituye el núcleo de este artículo se elaboró en colaboración con un proyecto en curso de defensa de la sociedad civil, en respuesta a los llamados académicos a colaborar con profesionales en el estudio de las redes encubiertas (ver Diviák 2022). El nombre de este proyecto y de mis colaboradores no puede revelarse debido a preocupaciones de seguridad asociadas con este material. Este proyecto, del que formo parte, colabora con académicos/as, periodistas y activistas para construir un mapa integral de la Sangh y proporcionar recursos de conocimiento a quienes buscan desafiarla.

¹⁸ Por ejemplo, la red de escuelas informales Ekal Vidyalaya afirma tener más de diez mil escuelas, sobre las cuales no contamos con datos, pero los patrones de relación que estas escuelas mantienen con la Sangh no revelarán nuevas dinámicas de red.

¹⁹ Sobre datos débiles o faltantes, ver Diviák (2022)

²⁰ Nota de traducción: Los estados son las unidades administrativas subnacionales más altas de la India; por debajo se encuentran las divisiones, distritos y otras unidades administrativas locales más pequeñas.

²¹ El 0.93 % restante corresponde a organizaciones con alcance geográfico indeterminado.

²² Cabe señalar que esta cifra excluye la gran cantidad de escuelas dirigidas por algunas de estas organizaciones. Por ejemplo, Vidya Bharati dirige 11 821 escuelas que se sepa, mientras que Ekal Vidyalaya gestiona una cantidad com- parable de escuelas unitarias. Estas se han excluido del conjunto de datos porque su inclusión impediría cualquier análisis estadístico significativo de la Sangh.

²³ Sobre la buena voluntad y los votos, ver Thachil (2014); sobre el reclutamiento en la RSS, ver Froerer (2007)

²⁴ Sobre el concepto de “estructura de hierro”, ver Curran (1999); sobre el sistema nervioso, ver Goyal (2000).

²⁵ Sobre la desaparición de la sociedad en general, ver Sharda (2023).

²⁶ De manera más precisa, 1422 de las 2831 organizaciones incluidas en este conjunto de datos cuentan con informa- ción disponible sobre su fecha de fundación.

²⁷ Sobre la deserción de RSS, ver Pal y Chaudhary (2023).

²⁸ A otras figuras centrales de la Sangh, poderosas pero internamente controvertidas, como Dattopant Thengdi, Bal- raj Madhok y, más recientemente, Indresh Kumar, se les ha permitido construir sus propios feudos organizativos profundamente personalizados, donde las conexiones con su liderazgo carismático contravienen la política central de la Sangh de prasiddhi-parangmukta (evitar la popularidad).

²⁹Respecto a ir más allá del partido político, ver Castelli Gattinara (2020); sobre distinguir la organización de ultra- derecha de las ideas, ver Mudde (2023).

Referencias

Andersen, Walter, y Shridhar Damle. 2018. The RSS A View to the Inside. Nueva Delhi: Penguin Press.

Recibido: 19 de noviembre de 2024

Aceptado:19 de mayo de 2025

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